Trendi, joka vallitsee yhteiskunnassa, jossa elämme juuri nyt, on inkluusio. Kasvatus- ja opetusalan artikkelit ja julkaisut määrittävät inkluusion esteiden poistamisena ja ilmiönä, joka mahdollistaa jokaiselle yksilölle osallisuuden toimintaan. Voimme ajatella, että myös jaettu johtajuus on inkluusion muoto. Tässä blogitekstissä keskitymme tarkastelemaan jaettua johtajuutta varhaiskasvatuksen näkökulmasta. Blogissa käytämme termiä jaettu johtajuus, mutta selvennykseksi on hyvä ilmaista, että käsittelemme kuitenkin jatkuvasti nimenomaan jaettua pedagogista johtamista.
On ehkä hyvä aloittaa määrittelemällä, mikä on jaetun pedagogisen johtajuuden sisältö. Parrilan (2022) mukaan jaettu pedagoginen johtajuus on osallistavaa ja inklusiivista. Se perustuu toimimiseen inklusiivisessa toimintakulttuurissa, jossa jokaisella yksilöllä on vastuu arvojen ja tavoitteiden auki puhumisesta ja määrittelemisestä. Jaettu pedagoginen johtajuus edellyttää yhteisöllistä sitoutumista ja jokaisen yksilön kykyä johtaa itseään. Sen päämääränä on jaettu vastuu varhaiskasvatuksen laadusta. On hyvä kuitenkin myös muistaa, että jaettu johtajuus ei ole synonyymi työnjaolle tai delegoinnille. Se ei vähennä johtajuuden merkitystä tai tarkoita sitä, että kaikki johtavat itseään. Sen perustarkoitus on johtamistehtävien ja -vastuiden jakautuminen eri henkilöille (Heikka 2016).
Jaetun johtajuuden keskeinen lähtökohta on selkeät yhteisesti määritetyt arvot, tavoitteet ja toimintakulttuuri, johon työyhteisön jokainen jäsen sitoutuu. Jaettu johtajuus edellyttää näin työyhteisöltä kykyä yhteistoiminnallisuuteen. Se sitouttaa koko henkilöstöä, mutta toteutuu todellisuudessa vasta, kun jokainen tietää, mitä häneltä odotetaan ja mikä on toiminnan päämäärä. Mitkä sitten ovat ne odotukset, jotka meidän tulee saavuttaa? Mikä tai kuka määrittää toiminnan päämäärän? Osallistamisen periaate perustuu ajatukseen, jossa henkilöstö kokee vastuun jakamisen mahdollisuutena vaikuttaa omaan ja koko työyhteisön työhön, päämäärään ja kehittämistyöhön. Miten varhaiskasvatussuunnitelmaa toteutetaan arjessa ja miten siihen pohjautuva arvokeskustelu elää arjessa, eikä ainoastaan keskusteluissa ja suunnitelmissa?
Avainasemaan nousee johtajan kyky luoda ilmapiiri, jossa henkilöstö kokee jaetun johtajuuden muuna kuin työmäärän lisäämisenä. Jaetun johtajuuden vastaanottavat yksilöt joutuvat usein pohtimaan ja arvottamaan oman näkemyksensä siitä, onko työtehtävä hänelle vastuuta vai valtaa. Heikan (2016) mukaan varhaiskasvatusorganisaatiossa tarvitaan myös toimijoiden vallan ja vastuiden tasapainottamista. Johtamista ohjaavat pitkälti perinteiset roolit, vastuut ja tehtävät. Opettajat ja johtajat kokevat, että ylhäältä alas johtaminen on tehotonta. Sen sijaan alhaalta ylöspäin vaikuttaminen on tärkeää, sillä silloin päivittäiset käytännön kehittämishaasteet säätelevät korkeamman tason päätöksentekoa. Joustava kommunikointi päiväkodinjohtajan ja varhaiskasvatuksen opettajien välillä onkin erittäin tärkeää pedagogiikan kehittämisen kannalta.
Parrilan ja Fonsenin (2016) mukaan toimiva pedagoginen johtajuus rakentuu luottamuksesta henkilöstön ammattitaitoon, johtajuuden ja vastuun tarkoituksenmukaisesta jakamisesta sekä siten vahvistuvasta henkilöstön sitoutumisesta. Jaettu johtajuus edellyttää päiväkodinjohtajalta kykyä tunnistaa oman henkilöstönsä vahvuuksia ja tuoda eri henkilöiden osaaminen tarkoituksenmukaiseen käyttöön. Haasteeksi nousee kysymys siitä, haluavatko kaikki vaikuttaa, missä elämäntilanteessa eri yksilöt ovat sekä missä vaiheessa yksilön ammatillinen kasvu ja kehittyminen on. Näiden seikkojen selvittämiseksi on erittäin tärkeää, että johtajan ja eri yksilöiden välillä vallitsee luottamussuhde. Työyhteisössä tulee vallita tunne psykologisesta turvallisuudesta.
Jokaisen työntekijän kokemus omasta pystyvyydestään ja riittävyydestään on yksilöllinen. Jos joutuu liian usein epämukavuusalueelle voi syntyä kokemus arvostuksen puutteesta ja siitä, ettei riitä sellaisenaan. Yksilön kokemus siitä, että hän on tärkeä osa yhteisöä, on oleellista sitoutuneisuuden kannalta. Vastuun ottamista on kuitenkin sekin, että vuorollaan tekee myös niitä asioita, jotka eivät ole itselle ominaisempia. Jokaisella yksilöllä on vastuu itsensä johtamisesta ja siitä, että on valmis ottamaan vastuuta. Tämä voidaan saavuttaa koulutuksen ja työkokemuksen karttuessa. Itsensä johtaminen vaatii aktiivista oppimista, resilienssiä ja joustavuutta.
Jaetun johtajuuden ja kehittämistyön systemaattinen jatkaminen sekä tuloksellinen toiminta vaatii kokemuksen siitä, että pystytään aidosti vaikuttamaan toiminnan kulkuun ja kehittymiseen. Kehittämistyön pohjana on ymmärrys siitä, mihin asioihin voimme vaikuttaa arjen tasolla. On erittäin tärkeää muotoilla tavoitteet ja niiden saavuttamiseksi asetetut toimenpiteet konkreettisiksi. Kehitettyjen toimenpiteiden vieminen toimivasti arjen käytänteisiin sekä niiden vaikutusten huomaaminen ja arviointi pyrkivät parantamaan arjen laatua koko yhteisön näkökulmasta.
Lähdeluettelo:
Fonsén, E. & Parrila, S. 2016. Johtajuuden käsitteet ja lähtökohdat. Teoksessa: Fonsén, E. & Parrila, S.(toim.) Varhaiskasvatuksen Pedagoginen johtajuus: käsikirja käytönnön työhön. Jyväskylä: PS-kustannus.
Heikka, J. 2016. Jaettu pedagoginen johtajuus ja opettajajohtajuus varhaiskasvatuksessa. Teoksessa: E Fonsén & S Parrila (toim.) Varhaiskasvatuksen pedagoginen johtajuus: Käsikirja käytännön työhön. Jyväskylä: PS- kustannus.
Parrila, S. (2022) Pedagoginen johtajuus varhaiskasvatuksessa, osa 1: Johdanto pedagogiseen johtajuuteen. Haettu 9.5.2023 osoitteesta https://www.youtube.com/watch?v=2ybkRHvr1JM