Mitkä ovat varhaiskasvatuksen johtamisjärjestelmien tilat tällä hetkellä? Missä määrin vastataan keskijohdossa toimivien päiväkodinjohtajien johtamisen tarpeisiin? Miten hyödyntää päiväkodin johtajien osaamista ja asiantuntijuutta kasvatus- ja opetuspuolen päätöksenteossa?
Varhaiskasvatuslaki määrittelee päiväkodin johtajan kelpoisuuden (Varhaiskasvatuslaki 1.9.2018/540). Tämän vuoksi lähes kaikilla päiväkodin johtajilla on substanssiosaamista ja aikaisempaa arjen työkokemusta varhaiskasvatuksen opettajan työstä. Useat tutkimukset osoittavat, että päiväkotien johtajat johtavat yhä moninaisemmiksi muuttuvia työorganisaatioita. Moninaisuus näkyy eri yksiköiden hajasijoituksena, varhaiskasvatuksen eri muotoina, alati moniammatillistuvana henkilökuntana ja muina varhaiskasvatuksessa tapahtuvina nopeina muutoksina.
Päiväkodin johtaminen on osa varhaiskasvatusorganisaation johtamisen kokonaisuutta, jota voidaan luonnehtia keskijohdon johtamistehtäväksi. Kunnan organisaatiossa päiväkodin johtajat työskentelevät yleensä keskijohdossa. Keskijohdolla tarkoitetaan johtajia, jotka toimivat strategisen johdon ja varsinaisen käytännön työntekijöiden välisenä linkkinä. Organisaation rakenteesta riippumatta keskijohdolla on aina kaksitahoinen rooli, sillä he ovat samanaikaisesti sekä johtajia että alaisia, ja heidän asemaansa liittyy monitasoisia odotuksia. Keskijohdolla on tärkeä rooli ylemmän johdon visioiden jalkauttamisessa varhaiskasvatuksen arkeen. Esimiehiltä vaaditaan yhä enemmän ja entistä monipuolisempaa osaamista, erilaisia taitoja, tietoa, näkemystä ja nopeaa reagointi- ja toimintakykyä kompleksisessa ympäristössä. Keskijohto on kriittinen tekijä organisaation menestyksellisessä toiminnassa, koska se toteuttaa sekä ylemmältä johdolta tulevat vaateet ja toisaalta vastaa työntekijöiltä tuleviin vaatimuksiin. Esimiehille keskitytään usein esittämään vaatimuksia siitä, miten heidän tulee toimia.
Johtamisen johtaminen
Varhaiskasvatuksen johtamistyössä merkityksellistä on jäsentää missiota, rakentaa visiota yhteistyössä henkilöstön kanssa sekä johtaa strategiatyötä kehittäen ja arvioiden. Johtajuus onkin visioivaa ja tulevaisuuteen suuntautuvaa johtajuutta, joka rakentuu perustehtävän kehittämistyöstä, työntekijöiden kehittymisen tukemisesta sekä ihmisten ja muutoksen johtamisesta. Varhaiskasvatuksen johtajuutta on aiemmissa tutkimuksissa tarkasteltu pääasiassa suhteessa työyhteisöön ja pedagogiikkaan. Vastaavasti tutkimustietoa keskijohtoon asemoituvasta johtajuudesta suhteessa hallinnon tasoon on vielä suhteellisen vähän. Myöskään jaettua johtajuutta keskijohdon ja ylemmän johdon välillä ei ole tutkittu. Varhaiskasvatuksessa vähemmälle huomiolle on jäänyt johtamisen johtaminen eli se, miten organisaatio voi tukea ja edistää esimiehen onnistumista esimiestehtävässä ja sitä kautta edistää laadukkaan esimiestyön toteutumista arjessa.
Varhaiskasvatus on suuntautunut jo pidemmän aikaa tulevaisuuteen. Johtaminen on jäänyt hierarkkiseksi ja irralliseksi arjen realismista, mikä tarkoittaa varhaiskasvatusta koskevien päätösten, kehittämistyön ja käytännön varhaiskasvatustyön tekemistä eri paikoissa. Strategisen johdon ja keskijohdon välillä nähdään usein olevan kuilu. Varhaiskasvatusta koskevat päätökset tehdään pääosin hallinnon tasolla. Keskijohdon mahdollisuus viestiä ylemmän johdon suuntaan tai osallistua yhteiseen päätöksentekoon on melko rajallinen. Sivuun jääminen päätöksenteossa ei rakenna vastavuoroisuutta ja luottamusta keskijohdon ja ylemmän johdon välillä. Tämän vuoksi päätösten taustalla vaikuttavat asiat saattavat jäädä epäselviksi. Merkityksellistä olisi, että keskijohto voisi kysyä ja kyseenalaistaa, sillä he ovat ylemmän johdon päätösten toimeenpanijoita sekä työntekijöiden aloitteiden huomioijia. Johdon asettamat muutokset paineistavat keskijohtoa. Ylemmän johdon oletuksena on, että keskijohto löytää sopivat ratkaisut, vaikka käytäntöön liittyvät seikat jäävät usein avonaisiksi. Tulevaisuudessa olisi hyvä tarkastella keskijohdon todellisia toimintamahdollisuuksia suhteessa palveluorganisaation toimintakulttuuriin nähden sekä tarkastella kriittisesti valtasuhteita.
Osallistamalla asiantuntijuus käyttöön
Osallistava johtaminen ei käske vaan kysyy, kertoo ja kuuntelee. Osallistavaa johtamista luodaan keskustelevalla johtamisella. Osallistava johtamisen toimintamalli hyödyttää työyhteisöä kaikilla tasoilla. Se vahvistaa johtamista ja esimiestyötä ja sillä voi viedä strategiaa tavoitteellisesti käytäntöön. Tällöin muutoksen hallinta sekä johtamisen, henkilöstöjohtamisen ja esimiestyön ohjausvoima vahvistuvat. Osallisuus eri muodoissaan on keskeinen osa muutoksen johtamista ja uusien toimintatapojen juurtumista. Johtajilta edellytetään sitoutumista siihen, että muutos toteutetaan. Johtajat sitoutuvat, kun kokevat osallisuutta käsillä olevaan muutokseen ja ymmärtävät sen merkityksen. Varhaiskasvatuksessa voidaan tunnistaa erilaisia osallistamisen keinoja. Kuten aikaisemmin totesimme päiväkodin johtajilla on rajallisesti mahdollisuuksia vaikuttaa organisaation ylemmän tason päätöksentekoon. Näin ollen päiväkodin johtajien uutta luova asiantuntijuus ja toimijuus, syvällinen ja laaja-alainen oman alan osaaminen sekä halu toimintakulttuurin ja palvelujen kehittämiseen ei toteudu siinä mittakaavassa, mikä olisi mahdollista. Päiväkodin johtajien asiantuntijuutta hyödyntäen päästäisiin kohti yhteistä päämäärää ilman turhaa muutosvastarintaa.
Katseet tulevaisuuteen
Varhaiskasvatus ja sen johtaminen näyttäytyy vielä hierarkkisena kokonaisuutena, jossa on selkeä kuilu keskijohdon ja ylemmän johdon välillä. Varhaiskasvatuksessa tulisikin tarkastella kriittisesti ja muutoshakuisasti johtamisjärjestelmien tilaa ja päätöksenteon rakenteita. Konkreettisia foorumeita päiväkodinjohtajien osallistumiselle ja vaikutusmahdollisuuksille on tällä hetkellä vähän. Keskijohdon asiantuntijuus tulisi automaattisesti siirtyä varhaiskasvatuksen päätöksenteon perustaksi ja osaksi tulevaisuuden tekoja. Täten kentältä kuuluva pedagoginen asiantuntijuus välittyisi päätöksenteon perustaksi ja tukisi varhaiskasvatuksen laadukkuutta. Merkityksellistä on, että tulevaisuudessa päiväkotien johtajien asiantuntemus nähdään osana laajempaa kasvatusalan kokonaisuutta ja johtajuutta.
Tulevaisuuden yhteiskunnan muutokset tarvitsevat onnistuakseen jokaisella tasolla tapahtuvaa vahvaa johtajuutta, joka vaatii tuekseen dialogisen, osallistavan ja valmentavan johtamiskulttuurin. Tulevaisuudessa mennään entistä enemmän kohti avoimempaa hallintoa ja johtamiskulttuuria. Yleisesti ottaen odotukset johtamisesta ja sen laadusta tulevat tulevaisuudessa vain korostumaan. Laadukkaan johtamisen toteutuminen läpi organisaation vaatii kehittämistoimia. Ylemmän johdon tulisi tukea keskijohtoa ja esihenkilöitä, jotta he pystyisivät yksiköissään vastaamaan strategian mukaisiin tavoitteisiin.
Yhdessä rakennetaan sosiaalisesti kestävämpää varhaiskasvatusta, inhimillisempää ja merkityksellisempää työn tulevaisuutta sekä korostetaan varhaiskasvatustyön merkitystä. Matka osallisuuden johtamiseen varhaiskasvatuksen kentällä on hyvässä vauhdissa.
“Matka on tärkein.”
Tekstin ovat kirjoittaneet kaksi päiväkodin johtajaa.
Lähdekirjallisuutta:
- Aarnikoivu, M. (2011). Keskijohdon johtamistyönsä tueksi organisaatiolle kohdistamat odotukset ja tarpeet Case: Yritys X. Opinnäytetyö. Lahden ammattikorkeakoulu.
- Heikka, J. (2014). Distributed pedagogical leader ship in early childhood education. Acta Electron ica Universitatis Tamperensis 1392. Tampereen yliopisto.
- Heikka, J. (2015). Shifting the responsibility for leadership from a positional to a distributed endeavor.Teoksessa M. Waniganayake,J.Rodd & L.Gibbs (toim.), Thinking and Learning about Leadership: Early childhood research from Australia, Finland and Norway, (s. 102–115). Community Child Care Cooperative NSW.
- Heikkinen, K.-M. (2009). Osallisuutta edistävä johtaminen varhaiskasvatuksessa [Pro gradu -työ, Helsingin yliopisto].
- Hjelt, H. & Karila, K. (2021). Varhaiskasvatustyön johtamisen paradoksit. Journal of Early Childhood Education Research, 10(2), 97-119.
- Holmström, H.-L. (2021). Päiväkodin johtajan työn reunaehdot ja työssä tarvittava tuki [Pro gradu -työ, Tampereen yliopisto].
- Hujala, E., Heikka, J. & Halttunen, L. (2017). Johtajuus varhaiskasvatuksessa. Teoksessa E. Hujala, & L. Turja (toim.), Varhaiskasvatuksen käsikirja, (4. uud. p., s. 288-300). PS-kustannus.
- Juuti, P. (2010). Mitä tarkoitetaan keskustelevalla johtamisella? Teoksessa P. Juuti, & E. Roivio (toim.), Keskusteleva johtaminen. (p. 2., s. 25-36). Kustannusosakeyhtiö Otava.
- Juuti, P., Rannikko, H., & Saarikoski, V. (2004). Muutospuhe. Muutoksen retoriikka johtamisen ja organisaatioiden arjen näyttämöllä. Otava.
- Mäki, A. (2017). Johtajuuskulttuuri–toiveiden, tekojen ja tulkintojen tihentymä. Tutkimusjohtajuuskulttuurin olemuksesta ja kehittämisestä asiantuntijaorganisaatioissa. ActaWasansia 371. Vaasan yliopisto.
- Nikkola, T.,& Harni, E. (2018). Keskijohdon kaksoissidokset tietotyön organisoinnissa. Työelämän tutkimus –Arbetslivsforskning, 16(2), 86–97.
- Siippainen, A., Vlasov, J., Sarkkinen, T., Fonsén, E., Hjelt, H., Heikkinen, S., Eriksson, M., Lahtinen, J., & Mäkelä, M. Hankesuunnitelma: Varhaiskasvatuksen johtamisen nykytila, vahvuudet ja kehittämiskohteet. Kansallinen koulutuksen arviointikeskus.
- Saari, E. (2009). Johtaminen on dialogia ja liikettä. Päiväkodin johtajien kokemuksia julkisen varhaiskasvatuksen organisaatiomuutoksista ja muutosjohtamisesta [Pro gradu -työ, Jyväskylän yliopisto].
- Sundquist, S., Laamanen, E., Liivala, R., Iipponen, N.. & Jyrä, K. (toim.). (2005). Henkilöstö- ja seutuyhteistyö – ABC, Suomen Kuntaliitto, 62-63.
- Yukl, G. (2005). Leadership in Organisations. Prentice Hall.
- Varhaiskasvatuslaki 540/2018.