Yhteiskunnan ja erilaisten organisaatioiden muutokset varhaiskasvatuksessa vaativat johtajalta vahvaa otetta muutosjohtamiseen. Miten muutoksista selvitään ja varhaiskasvatuksen kehittämistyötä voidaan toteuttaa?
Varhaiskasvatus on viime vuosina ollut monenlaisten muutosten ja uudistusten keskellä ja muutoksen tuulet tulevat puhaltamaan vielä tulevaisuudessakin. Merkittävimmät muutokset liittyvät varhaiskasvatuksen lainsäädäntöön, henkilöstörakenteeseen ja näihin liittyen toimintakulttuurin kehittämiseen ja uudistamiseen. Nämä uudistukset ja muutospaineet ovat useimmiten tulleet ylhäältä ja ulkoapäin, mikä voi osaltaan nostattaa muutoksen vastustusta varhaiskasvatuksen työyhteisöissä. On kuitenkin selvää, että kaikki organisaatiot tarvitsevat niin pysyvyyttä kuin myös muutosta ja johtajan rooli on olla aktiivisesti luomassa ja ohjaamassa muutoksia.
Varhaiskasvatuksessa on yhä enenevissä määrin siirrytty hajautettuihin organisaatioihin, joissa yhdellä johtajalla voi olla useampia päiväkotiryhmiä tai -yksikköjä johdettavanaan. Jokaisen työntekijän varhaiskasvatustyötä ohjaa erilainen ammatillinen koulutus, työhistoria ja persoonallisuus. Erilaisista taustoistaan tulevat varhaiskasvatuksen ammattilaiset muodostavat kasvattajatiimin. Tiimin on toimittava yhteisten tavoitteiden, pelisääntöjen sekä toimintatapojen mukaisesti, jossa lapset ovat laadukkaan varhaiskasvatustyön keskiössä.
Varhaiskasvatuksen johtajuudessa lähtökohtana on lapsen kasvun, kehityksen ja oppimisen edistäminen ja johtajan merkitys korostuukin varhaiskasvatuksen sisällön sekä laadun arvioinnissa ja kehittämisessä.
Jalkanen (2020) määrittää muutosjohtamisen, strategisen johtamisen ja pedagogisen johtamisen yhteen ja määrittää uutta luovan pedagogisen johtamisen muutoksessa johtamiseksi. Muutokset lähtevät aina yhteisestä näkemyksestä tulevaisuudesta ja muutosprosessi alkaakin luopumalla vanhasta. Muutosprosessien johtamiseen liittyy monia tekijöitä, jotka voivat estää muutoksen onnistumista, mutta on myös tekijöitä, jotka edistävät muutoksen onnistumista.
Muutosjohtamista edistävät tekijät
Muutosjohtamisesta on nykyisin tullut yksi keskeinen osa päiväkodin johtajien työtä, mutta aina muutosten läpivieminen työyhteisöissä ei ole helppo tehtävä. Johtajan vahva substanssiosaaminen ja muutosprosessien läpivieminen punnitaan muutoksien eri vaiheissa, työntekijöiden johtamisessa, tiimien johtamisessa sekä organisatoristen luonteiden ymmärryksessä. Pelkät johtajan taidot eivät riitä muutoksen johtamisessa ja sen onnistumisessa, vaan tarvitaan aitoa halua toteuttaa muutosta sekä kykyä oppia toimimaan muutosprosessien eri vaiheiden vaatimissa rooleissa.
Muutosten läpiviemisessä päiväkodin johtajan rooli on keskeinen ja hänen tulee itse toimia esimerkkinä muutoksissa sekä ohjata työntekijöitä aktiivisesti muutosprosessin läpi heitä tukien ja kannustaen. Useiden tutkimusten mukaan hyvän muutosjohtajuuden keskeisin perusedellytys on kommunikaatio ja viestintä esihenkilön ja alaisten välillä. Selkeä visio luo perustan laadukkaalle muutosjohtamiselle, mutta hajautetussa organisaatiossa sen muodostaminen voi olla haastavaa. Muutoksen tavoitteet on tärkeä määritellä ja asettaa yhdessä henkilökunnan kanssa luodun vision pohjalta. Varhaiskasvatuksen hajautetussa organisaatiossa muutosprosessin johtamisessa keskeistä on tiedonkulun sujuvuuden lisäksi työntekijöiden osallisuuden lisääminen ja selkeä vastuiden jakaminen työyhteisön jäsenille. Työntekijöiden kuuleminen ja heidän mahdollisuudet vaikuttaa omaan työhönsä muutostilanteissa parantavat tutkitusti työhyvinvointia, mikä puolestaan lisää työntekijän soputumista muutokseen ja motivaatiota toimimaan muutosta edistäen.
Muutosjohtajan keskeisiä tehtäviä ovat myös turvallisuudentunteen luominen työyhteisössä muutoksen keskellä, muutosprosessin edistymisen seuraaminen ja arviointi sekä tarpeen vaatiessa rakentavalla tavalla puuttuminen muutoksen kulkuun. Muutosprosessia johtavan esihenkilön on tärkeää saada käyttöönsä muutoksen läpiviemiseen riittävät resurssit sekä tarvittaessa ohjausta ja tukea itselleen muilta kollegoilta ja ylemmältä johdolta.
Muutosjohtamisen sudenkuopat
Muutoksen epäonnistumisen taustalla olevia syitä voi olla monia. Tekijät voivat liittyä esihenkilöön, johtamiseen sekä yksittäisiin työntekijöihin tai työyhteisöön. Esihenkilö on avainasemassa muutoksen onnistumisessa ja epäonnistumisessa. Esihenkilön ajan ja motivaation puute ovat usein syynä muutoksen epäonnistumiselle. Esihenkilö voi menettää motivaationsa muutoksen johtamiseen, jos hän kokee, että hänellä ei ole valtaa muutoksessa. Hän voi olla kyynistynyt muutoksiin, jos niitä on ollut paljon. Esihenkilön työmotivaatio ja -moraali voi myös heikentyä, jos hän ei itse hyväksy muutosta tai kokee muutoksen seuraukset negatiivisiksi. Esihenkilö voi olla turhautunut tilanteeseen ja laiminlyö esimiestehtäväänsä pakenemalla vastuuta. Hänellä voi olla liikaa töitä ja liian vähän aikaa muutoksen johtamiseen, jolloin hän on liian uupunut muutoksen johtamiseen. Tällöin työntekijät jäävät muutoksessa yksin. Kun esihenkilö ei johda muutosta, niin työntekijät eivät tee muutoksessa oikeita asioita ja muutos epäonnistuu.
Muutokset työpaikalla aiheuttavat usein työntekijöissä muutosvastarintaa. Muutosvastarinta on ihmisen luonnollinen tapa reagoida uusiin ja vieraisiin asioihin. Muutosvastarinta voi johtaa muutoksen epäonnistumiseen ja siksi sen taltuttaminen on yksi esihenkilön tärkeimmistä tehtävistä muutoksen onnistumiseksi. Vastarinnan taltuttamiseksi tulee ymmärtää syitä sen taustalla. Tietämättömyys on yksi suurimmista muutosvastarintaa ylläpitävistä voimista. Jos työntekijä ei ymmärrä muutosta tai sen tavoitteita, syntyy monia negatiivisia tunteita, jotka jarruttavat muutoksen etenemistä. Työntekijä saattaa vastustaa muutosta, myös koska pelkää uutta ja on haluton luopumaan tutusta ja turvallisesta. Myös työntekijän omat jaksamisen haasteet ja työmotivaation puute hidastavat muutosta.
Hajautetuissa organisaatioissa haasteeksi nousee visiojohtajuus. Mitä useampi yksikkö johtajalla on johdettavanaan, sitä haastavampi on kyetä muodostamaan yhteisiä visioita. Hajautettu organisaatio voi näin olla altis alakulttuurien ja omien visioiden muodostumiselle.
Varhaiskasvatuksen hajautetuissa organisaatiossa jaettu johtajuus on nykyisin päiväkodin johtajien keskeisin toimintamuoto. Varhaiskasvatuksessa muutosten johtaminen ja muutosprosessien läpivieminen onkin mahdollista toteuttaa onnistuneesti hyödyntämällä jaetun johtajuuden keskeisimpiä periaatteita.
Tekijät: Päiväkodin johtajat Itä-Suomesta
Lähteet:
Fonsén, Elina ja Parrila, Sanna 2017. Varhaiskasvatuksen johtajuus muutoksessa. Teoksessa: Parrila Sanna ja Fonsén, Elina (toim.) Varhaiskasvatuksen pedagoginen johtajuus. Käsikirja käytännön työhön. Juva: PS-Kustannus, 17–21.
Fonsén, Elina ja Keski-Rauska, Marja-Liisa 2018. Varhaiskasvatuksen yhteinen johtajuus vastakohtaisten diskurssien valossa. Työelämän tutkimus 2018/3, 185–200.
Hujala, Eeva, Heikka Johanna ja Halttunen, Leena 2016. Johtajuus varhaiskasvatuksessa. Julkaisussa: Hujala Eeva ja Turja Leena (toim.) Varhaiskasvatuksen käsikirja. Juva: PS-Kustannus, 289–301.
Jalkanen, Juha 2020. Pedagogisen johtajan kirja. Keuruu: PS-Kustannus
Laurila, Marianne 2017. ”Me ollaan kaikki samassa veneessä ja soudetaan yhdessä samaan suuntaan” Esimiesten ja henkilöstön käsityksiä hyvästä muutosjohtajuudesta. Väitöskirja. Liiketaloustiede. Vaasan yliopisto. Sivut 199 – 201.
Pirinen, Helka 2014. Esimies muutoksen johtajana. Print best, Viro: Talentum Media Oy, 201–223.
Salonen, Satu-Maarit ja Valkeejärvi, Mari 2016. Varhaiskasvatuksen organisaatiomuutos ja johtaminen. Varhaiskasvatustieteen pro-gradu -tutkielma. Jyväskylän yliopisto. Kasvatustieteen laitos. Sivut 92 – 95.
Soukainen, Ulla 2015. Johtajan jäljillä. Johtaminen varhaiskasvatuksen hajautetuissa organisaatioissa laadun ja pedagogisen tuen näkökulmasta. Väitöskirja. Kasvatustiede. Oppimisen, opetuksen ja oppimisympäristöjen tutkimuksen tohtoriohjelma (OPPI) Turun yliopisto, 30.