Työhyvinvointiin vaikuttaa mediassa käytävä keskustelu, joka luo tyytymättömyyden
ilmapiiriä jopa niihin yksiköihin, joissa kasvattajien ammattitaito vastaa lain asetuksia ja
mitoituksia. Näiden keskustelujen vuoksi on päiväkodin johtajan hyvä keskittyä luomaan
työyhteisöön rakenteet, jotka kannattelevat hyvinvointia sekä kannustavat työhön
sitoutumiseen. Miten siis päiväkodin johtaja voi ottaa omassa työssään koko työyhteisön
hyvinvoinnin huomioon ja edistää sitä? Mitä asioita tulisi osata havaita ja miten niihin
reagoida, jotta koko työyhteisö ja sen yksittäiset työntekijät voisivat hyvin?
Työhyvinvointi syntyy Wenströmin (2020) mukaan sisäisestä motivaatiosta,
merkityksellisyyden tunteesta ja itse työstä. Hyvinvointiin vaikuttaa myös kokemus siitä, että
pystyy hyödyntämään omia vahvuuksiaan ja saa olla osa yhteisöä (Wenström, 2020, 25).
Samalla jokaisen ihmisen omat persoonallisuuteen liittyvät tekijät vaikuttavat siihen, miten
hän kokee työn, työssä viihtymisen ja työhyvinvoinnin (Rauramo, 2012). Työ voi joko olla
hyvinvoinnin lähde tai se voi haastaa hyvinvointia. Työ tuo arkeen rytmiä ja monille työn
mahdollistamat sosiaaliset kontaktit ovat hyvinvointia lisääviä asioita. Jos taas työssä kohtaa
paljon haasteita, työ voikin olla kuormittava tekijä. Esimerkiksi monet varhaiskasvatuksessa
työskentelevät ovat kuvanneet, että eivät pysty tekemään työtään niin hyvin kuin haluaisivat,
ja tämän sisäisen ristiriidan myötä työ on muuttunut hyvinvointia haastavaksi tekijäksi.
Työasiat saattavat pyöriä ajatuksissa myös vapaa-ajalla ja työaikana on läsnä jatkuva
riittämättömyyden tunne.
Rauramo (2012) on teoksessaan käsitellyt työhyvinvoinnin lähtökohtia viiden
porrasaskelman avulla. Hänen mukaansa työhyvinvoinnin perustana ovat portaat, jotka
koostuvat seuraavista tarpeista: psykofyysiset perustarpeet, turvallisuuden tunne, liittymisen
tarve, arvostuksen tarve ja itsensä toteuttamisen tarve. Näiden perustarpeiden
toteutumisesta vastaavat niin työntekijä itse kuin organisaatiokin. Työntekijän on Rauramon
mukaan velvollisuus huolehtia omasta hyvinvoinnista niin ravitsemuksen kuin vapaa-ajankin
suhteen sekä omasta työpanoksestaan. Organisaation vastuulla on huolehtia yhteishenkeä
tukevista toimista, työyhteisön yhdenvertaisuudesta sekä tietysti työpaikan toimivuudesta.
Kummankin osapuolen kantaessa vastuuta edellä mainittujen osa-alueiden toteutumisesta
on työhyvinvointi hyvällä pohjalla. (Rauramo, 2012, 10)
Lähde: Rauramo. (2009) Työturvallisuuskeskus. https://ttk.fi/wp-
content/uploads/2022/04/Tyohyvinvoinnin-portaat-tyokirja-taytettava.pdf
Työhyvinvoinnin johtaminen on siis niin työoloista huolehtimista kuin työntekijöiden
muistuttelua omasta hyvinvoinnista huolehtimiseen. Tämä tarkoittaa myös työn ja vapaa-
ajan rajojen vetämisen opettamista ja niiden esiin nostamista. Johtajien tehtävä onkin
tarkkailla ja kuulla miten työyhteisössä puhutaan erilaisista tavoista tehdä työtä ja
tarvittaessa ohjatta puhetta sekä toimintaa jaksamista edistävämpään suuntaan. Työyhteisö
usein ohjaa itse itseään joko toivottuun suuntaan tai sitten se paineen alla kuormittaa itse
itseään enemmän. Johtajan tehtävänä onkin työn määrittäminen, sen sanoittaminen ja
rajaaminen. Johtajan oma asenne ja tapa toimia on usein tärkein esimerkki, mikä ohjaa
työyhteisöä hyvinvoinnin tiellä. Jos johtaja tekee tai kertoo tekevänsä töitä iltaisin ja
viikonloppuisin, voi työyhteisö tuntea, että myös heidän tulisi työskennellä myös työajan
ulkopuolella. Johtajan tulisikin siis kiinnittää huomiota myös omaan toimintaansa ja miettiä
olenko itse hyvä esimerkki siitä, miten huolehdin omasta työhyvinvoinnistani.
Vapaa-ajan tapahtumat ja työntekijöiden yksityiselämä heijastuvat ihmisen käyttäytymiseen
työpaikalla, joten työhyvinvointia on usein vaikea erottaa muusta hyvinvoinnista. Onkin hyvä
työyhteisössä pohtia, milloin työnantajalla on velvollisuus puuttua työntekijän kuormitukseen,
joka tapahtuu työpaikan ulkopuolella. Usein henkilökohtaisen kuormituksen voi unohtaa
työpaikalla ja silloin työ toimiikin lepopaikkana vapaa-ajan kuormituksesta. Tilapäinen
kuormituskaan ei ole huono asia, sillä elimistö kaipaa kuormitusta ja haasteita pysyäkseen
terveenä. (Rauramo 2012, 43). Jatkuva kuormitustila kuitenkin heijastuu nopeasti ympärillä
olevaan työyhteisöön, jonka hyvinvointi alkaa pidemmässä kuormitustilanteessa horjua.
Varhaiskasvatuksen työyhteisöt ovat varsin herkkiä tällaiselle tunteiden aistimiselle ja niiden
kanssa kuormittumiselle. Usein kun yhdellä työntekijällä on huono olla, lähtee tunne
tarttumaan muihin ja silloin on johtajan velvollisuus ryhtyä korjaamaan työhyvinvointia, vai
onko? Järvinen (2020) toteaa kirjassaan, että tunnetason asioita ei kannata alkaa
työpaikalla käsitellä liikaa, sillä niissä vellominen ei kannattele työhyvinvointia.
Negatiivisuudessa vellominen ei toki tuo ratkaisuja, mutta Wenströmin (2020) mukaan
johtajan on myös tärkeää muistaa, että aina ei voi olla jokaisella hyvä päivä, eikä
tarvitsekaan. On ymmärrettävä ja nähtävä elämän eri puolet ja hyväksyttävä se, että välillä
omassa tai työntekijän elämässä tulee eteen haastavia aikoja. Sellaisina hetkinä
positiivisuuteen kannustava ja vain positiivisuuden salliva ilmapiiri ei ole työntekijän
näkökulmasta enää hyvinvointia edistävä asia, vaan sen sijaan kuormitusta lisäävä
stressitekijä. Kun taas johtaja osoittaa välittävänsä työntekijöistä ja tarjoaa heille tukea
vaikeilla hetkillä, on sillä positiivinen vaikutus työntekijöiden hyvinvointiin. Positiivinen ja
työhyvinvointia edistävä johtajuus tarkoittaakin Wenströmin mukaan avoimuutta,
luottamusta, aitoutta ja tasapuolisuutta. (Wenström, 2020, 39-46) Työntekijän ja johtajan
välillä tuleekin olla sopivan avoin ja luottamuksellinen suhde, jotta työntekijä pystyy
kertomaan työhön vaikuttavista asioista. Tässä haasteena on tasapainoilu sen välillä, että
samalla kun huonoista hetkistä täytyy olla lupa puhua, keskustelu ei saa jäädä pitkiksi ajoiksi
jumiin negatiivisuuden kierteeseen. Myös työn hyvät puolet täytyy löytää ja osata nostaa
esiin, jotta työn mielekkyys ei katoa kokonaan. Tässä vaaditaan johtajalta herkkää
tunnustelua siitä, millainen tilanne on käsillä. Akuutissa kriisissä on ehkä tarvetta
negatiivisten ja haastavien asioiden purkamiselle, mutta pienemmissä hetkellisissä
haasteissa voi usein katseen kääntää nopeammin takaisin positiivisten asioiden etsimiseen
ja huomioimiseen. Johtajalta vaaditaankin empatiaa ja sensitiivisyyttä, jotta hän osaa antaa
työntekijöille tilaa purkaa negatiivisia asioita, mutta myös onnistuu kääntämään näkökulmaa
taas positiivisuuden suuntaan oikealla hetkellä.
Järvisen (2020) mukaan esimiehen tuleekin työhyvinvointia johtaessaan toimia kuin ”lääkäri
lääkettä määrätessään, eli ottaa huomioon ihmisen ikä, mahdolliset allergiat ja muun
terveydentilan” samoin on johtajan huomioitava työpaikan ja henkilöstön erityispiirteet,
kannatellessaan työhyvinvointia. Tämä on jokaisen johtajan hyvä
pitää ohjenuorana toimiessaan johtajana. Se keino, mikä kannattelee työhyvinvointia
yhdessä työyhteisössä ei välttämättä toimi sellaisenaan toisessa yksikössä. Johtajan on siis tutustuttava työyhteisöön ja sen tarpeisiin, jotta työhyvinvointia on mahdollista lähteä
rakentamaan yksilöiden tukemisesta koko työyhteisön hyvinvoinnin parantamiseen.
Olemme itse toimineet johtajina vasta hyvin lyhyen aikaa, mutta toki olemme
varhaiskasvatuksessa tehtyjen työvuosien aikana kokeneet monenlaista johtajuutta. Ajatus
siitä, että päiväkodin johtajana voin omilla johtajuusteoillani vaikuttaa työntekijöiden
hyvinvointiin on samaan aikaan sekä huojentava että haastava. Huojentava on tieto siitä,
että minulla on mahdollisuus omalla toiminnallani tukea ja edistää yksikköni työntekijöiden
hyvinvointia. Haastavan tästä tekee juuri johtajalta vaadittu herkkyys ja oikean toimintatavan
valinta jokaiseen hetkeen. Päiväkodin johtajana kohtaamme eri aikoina erilaisia haasteita,
joista 2020-luvulla keskeisiä ovat olleet niin korona-aika kuin myös yhä paheneva pula
pätevistä työntekijöistä. Onkin tärkeää tukea varhaiskasvatuksessa työskentelevien
hyvinvointia kaikin mahdollisin tavoin, jotta kentällä työskentelevä henkilöstö jaksaa ja viihtyy
työssään. Siksi päiväkodin johtajina toimivien tietoisuutta johtamistapojen vaikutuksista
työntekijöiden hyvinvointiin tulisi lisätä. Päiväkodin johtajien tämänhetkinen
koulutusvaatimus, Kasvatustieteen maisteri ja riittävä johtamiskokemus ei sinällään lisää
tietoisuutta miten päiväkodin johtajana toimitaan työhyvinvoinnin johtajana ja koulutukseen ei
myöskään sisälly suoranaisesti johtajan roolissa toimimista vaan enemmänkin
kasvatustieteen teoriaa ja tutkimusten käyttämistä varhasikasvatustyössä. Peruskoulutuksen
lisäksi olisikin hyvä, että työnantajan antaman perehdytyksen osana olisikin työhyvinvoinnin
johtaminen ja se, miten kyseisen työnantajan alla työhyvinvointia toivotaan johdettavan ja
tuettavan. Työhyvinvointi asioiden esillä pitäminen ja niistä keskusteleminen myös johtajien
välisissä keskusteluissa lisää johtajien tietoisuutta ja antaa vertaistukea siihen, miten
työhyvinvointia on menestyksekkäästi parannettu riippumatta yleisestä niukkuuden
kulttuurista, jonka kanssa varhaiskasvatuksessa yleisesti painitaan. Päiväkodin johtajan
tärkein tehtävä on toimia lasten hyvinvoinnin puolustajana ja paras tapa edistää lasten
hyvinvointia on huolehtia heidän kanssaan toimivien aikuisten hyvinvoinnista.
Varhaiskasvatukseen tarvitaankin nyt rauhaa: rauhaa tehdä perustyötä ja uppoutua leikkiin
ja maailman ihmettelyyn lasten kanssa. Ja sen myötä lapsille rauhaa kasvaa, kehittyä ja
oppia.
Tekstin ovat kirjoittaneet Anniina Siponen ja Miia Widén
Lähdekirjallisuus:
Järvinen, P. (2020). Miten johtaa ihmistä – 102 ohjetta esimiehelle. Alma Talent.
Perko, K. (2017). Leadership and employee well-being: a psychological perspective based
on resource theories. Tampere University Press.
Rauramo, P. (2012). Työhyvinvoinnin portaat: viisi vaikuttavaa askelta. Edita
Publishing Oy.
Rauramo, P. (2009). Työhyvinvoinnin portaat. Työturvallisuuskeskus: Edita Prima
Wenström, S. (2020). Positiivinen johtaminen. Johda paremmin opetus- ja kasvatusalalla.
PS-kustannus.